ORGANIZACIONES EN RED

Las organizaciones en red tienen una alta capacidad dinámica en donde su principal valor ha de ser la adaptación. De allí su estructura similar a la de una “pelota de espuma”, altamente adaptable y liviana. Visto en perspectiva, hoy se ha señalado que la era de la información duró tan solo 10 años, la década de los 90s. En este periodo pasamos del consumo de átomos a bytes y nos dimos cuenta que una cosa es el recipiente en donde está almacenada la información y otra la información misma. En este periodo de tiempo se fue construyendo un gran rey: Google. Lo que se está viendo en la actualidad es el impacto de la tecnología en las conductas de gestión y de consumo, en donde lejos de la pantalla unidireccional que regía la verdad vemos la multiplicidad de verdades interactuando en las pantallas portátiles. Hoy el reinado se lo disputan Facebook y Twiter. Es innegable el impacto económico y político de las redes sociales, el modo de producción actual depende de estar en red y cada uno de nosotros sentimos eso. Basta con abandonar el teléfono por uno o dos días, alejarnos, dejar de pertenecer a la red para sentir que hemos dejado de pertenecer al mundo. La historia reciente nos enseña que convocatorias hechas a través de teléfonos móviles canalizaron la insatisfacción de los pueblos a tal punto que esos procesos culminaron con el cambio de regímenes en el norte de África. Organizaciones Dialogantes En ese momento las estructuras en red eran parte, para algunos, de un sueño alocado, hoy son reales y las redes lejos de ser una moda hacen parte de nuestra realidad cotidiana. También anuncié el efecto de la comunicación en la gestión del conocimiento de las organizaciones así como la incidencia del servicio al cliente en la marca de la organización y sobre como los terceros, los proveedores, impactaban en la reputación en la organización en donde las conversaciones y las interacciones comunicativas construían ladrillo a ladrillo la reputación de la empresa. Para bien o para mal los escépticos han visto como cada tema se ha hecho realidad. Hoy las empresas no toman las relaciones públicas como una gestión de mercadeo sino como un elemento fundamental del negocio en donde un modelo de gestión en red debe estar acompañado de mecanismos para relacionarse con sus públicos de interés, hoy hablamos de organizaciones abiertas. CAMBIOS DE LA NUEVA ERA Las empresas han de prepararse y hacer un cambio radical en tres escenarios: Su estructura de gestión, su estrategia de mercado y su estrategia de marca. 1 El efecto sobre la estructura de gestión La estructura en red requiere una cultura organizacional que la soporte, unos principios que le den orden a su alta dinámica de gestión, esos principios inspiradores involucran unas nuevas reglas de juego: • Ciclo de servicio completo: El servicio debe estar tan permeado en la organización que ha de involucrar no solo la satisfacción de los clientes internos sino de los internos, la colaboración entre las áreas habrá de ser medida y optimizada frecuentemente. Los feudos de la estructura piramidal no tendrán cabida en este nuevo escenario. • Gestión del conocimiento: Administrar buscando culpables será un factor de liderazgo prehistórico, en la nueva organización los problemas se identifican se solucionan y se socializan. El conocimiento será la base para la solución de problemas, no la culpa. • Inteligencia Emocional: Los comportamientos egocéntricos y estúpidos amenazan el nuevo modelo, las nuevas organizaciones buscan personas que no trabajen desde el temor sino desde una sólida autoestima. Los equipos de alto rendimiento se construyen sobre la base de escenarios confiables y predecibles de colaboración. El líder ha de aprender a liderar otros líderes. • Se trabaja por objetivos y políticas: el enfoque en la tarea y el manual de funciones desaparece frente a escenarios estratégicos en donde la persona debe alcanzar objetivos siendo hábil para resolver obstáculos. Hoy las empresas buscan personas que puedan precisamente hacer eso: resolver las contingencias asociadas al cumplimiento de los objetivos de su cargo. El pensamiento estratégico tendrá una relevancia pocas veces vista con anterioridad. Del béisbol al fútbol, pasamos de una cultura de gestión en donde la persona solo cuida su pequeño feudo a una cultura de gestión por políticas y objetivos como en el fútbol en donde cada quien tiene una responsabilidad y un sitio en la cancha pero es responsabilidad de todos buscar la posibilidad de hacer goles. Las organizaciones en red tienen una alta capacidad dinámica en donde su principal valor ha de ser el de adaptarse de allí su estructura similar al de una “pelota de espuma”, altamente adaptables y livianas. 2. El efecto sobre la estrategia de negocio Los mercados son conversaciones, es lo que dice Levine en 1999 con su Cluetrain Manifiesto (Levine y otros. 1999), el libro que marca el inicio de la era de la conversación y que es el referente fundamental para las estrategias web 2.0 colaborativas en donde Tapscot ( Wikinomics Paidos 2006) involucra incluso el desarrollo colaborativo de productos con los consumidores. La nueva organización requiere estrategias de alto rendimiento, requiere objetivos articulados desde lo estratégico hasta lo operativo, cada área, cada unidad y cada persona debe saber qué objetivo persigue y cómo este le aporta a los objetivos de la organización. Así la de la estrategia en una estructura en red ha de ser integral en varios escenarios: • Flexibilidad total, adaptarse a las necesidades del mercado desde una estructura flexible será una de las características. Al contrario que en la piramidal burocrática, priman los objetivos sobre los procesos, si un proceso no permite alcanzar un objetivo, no se retira el objetivo, se ajusta el proceso para poder cumplir el objetivo. • Cultura interdependiente, hacer parte de una red requiere un cambio en la cultura organizacional en donde la colaboración y la conexión han de ser fundamentales. • Las unidades de negocio no están en función de las áreas administrativas como en la estructura piramidal, son las áreas administrativas quienes dentro de un enfoque transversal las que han de brindar un buen servicio a las unidades de negocio. Frente a este tipo de nuevas dinámicas muchas veces hasta las normas de calidad se quedan pequeñas y los gerentes deben escoger entre una organización estática, certificada y quebrada o una organización dinámica, rentable y con clientes altamente satisfechos. En este tipo de escenarios la innovación no es un objetivo sino un resultado, las organizaciones no innovan por innovar, innovan al buscar alcanzar sus objetivos y al buscar metodologías y estrategias para lograrlos, la innovación entonces, es un efecto. El viejo eslogan de “usted aquí no se le contrata para pensar” queda revaluado. Si, hoy si vamos a las empresas a pensar, hoy en nuestros cargos se nos paga por resolver, no por ascender problemas para que otro los resuelva, hoy estamos en nuestros cargos para generar acciones, resolver situaciones y alcanzar objetivos. Estrategias de alto rendimiento como el direccionamiento nucleado, en donde cada una de las áreas están involucradas en la estrategia de la organización, son cada vez más aplicadas con eficacia y las personas se sienten igualmente exitosas con ella. Lejos quedaron las organizaciones que ocultan sus objetivos, hoy deben ser socializados hasta los escenarios más operacionales de la empresa. De allí que en la organización en red la responsabilidad no se disuelve, como si sucede en la piramidal en donde el proceso está tan fraccionado que no hay responsables y lo más importante es que usted haga su tarea aunque no sepa para que sirve ella a los fines de la organización. En la estructura en red cada cargo tiene un objetivo y unas metas y sobre ello evalúa el desempeño de la persona. 3. El impacto sobre la marca (Buscar marcas emotivas, dialogantes y se asocian con facilidad para castigarlas cuando están inconformes). La reputación en la red lo es todo, si confían en usted, tendrá mercado, de lo contrario, no habrá empresa, no olvide la gran enseñanza de los asiáticos: lo más importante para la empresa es tener clientes, no productos, usted puede estar repleto de producto y sin embargo quebrar. La reputación es un requisito fundamental en las relaciones de colaboración entre la empresa y sus clientes. Hoy por la distribución electrónica del conocimiento, la cultura de los ciudadanos se hace global y exigente; el ciudadano quiere organizaciones dialogantes y enfocadas en el servicio, espera entrar a la página web corporativa y lejos de encontrar un correo de contacto quieren un chat con atención telefónica. Hoy hay una conciencia colectiva distribuida de forma electrónica y retroalimentada por su propia recreación colectiva que construye y apropia valores de forma trasversal y no vertical como en la cultura televisiva, hoy una pantalla no domina el mundo, hoy una masa de pantallas sirven de canal altamente dinámico y sinérgico en la construcción de convivencia y sociedad. Hoy la permanencia ayuda a la memoria, un escándalo es rápidamente retroalimentado por otros históricos en la red, hoy las fallas de las empresas permanecen en el tiempo, en la red que busca vestigios y encuentra referentes históricos, hoy la comunicación sanea los comportamientos porque estamos expuestos permanentemente a la reputación en la red, hoy por ello las empresas deben ser íntegras e integrales, deben tener una visión de 360 grados para evitar actos irresponsables bien sea directamente o a través de terceros. La red obliga a ser transparente porque al menor vestigio de engaño serás castigado por esta nueva opinión de la virtualidad que mueve masas en el ciberespacio o en la calle o que te aísla y te deja sin impacto en el mercado. Hoy la hipertextualidad hipervincula y tendrá recuerdos de lo que has hecho, lejos queda la televisión con su mediatéz efímera y sin memoria. En este escenario nace la Hiperpolítica, volátil, señaladora, anuladora con una república global atada a una responsabilidad del planeta donde las fronteras pasan a un segundo plano y a las empresas se les exigen responsabilidades globales. Ha cambiado la forma de relacionarnos, el nuevo consumidor actúa conjuntamente sin conocerse, vemos acciones colectivas que hasta hace poco no eran posibles. El Florecimiento y Muerte del Community  “He desarrollado cerca de 10 mil conversaciones el día de hoy, estoy agotado” En realidad ¿cree usted que una persona pueda desarrollar 10 mil conversaciones con los clientes actuales y potenciales de su organización en un solo día? Si ha sido cierto, ¿se imagina usted la calidad de esas conversaciones? En la práctica el trabajo del community manager es necesario pero para organizaciones de gran consumo la realidad es otra: los Contact Center. 200 0 300 personas desarrollando conversaciones para su organización, construyendo marca, dialogando con sus clientes, los interesados, los in satisfechos, los felices, allí es donde su empresa construye comunidades y donde una marca crece y se sostiene o se evapora. Un cambio dramático de la era de la conversación se verá en los medios. El consumo de medios impresos decaerá radicalmente mientras la tv poco a poco pierde seguidores, el nuevo escenario serán los sistemas corporativos de noticias, agencias informativas instaladas en las empresas y organizaciones, quienes a través de sistema de suscripción por web captaran seguidores dentro de este escenario dialogante. Allí se verá como las agencias de publicidad migrarán primero hacia agencias y servicios de relaciones públicas y luego a administradores de información corporativa. Será muy difusa la barrera entre los servicios informativos, la administración de los canales de servicio al cliente y la administración de los Contac Center.